Communicatieplanning volgens SCRUM?

Communicatie projecten worden vaak nog op een vrij traditionele (lineaire) manier gepland. Dit kan in een wereld van snelle veranderingen wel eens tot problemen leiden. Dit is een beetje te vergelijken met de wereld van software ontwikkelaars en hun antwoord is de Scrum methode. Er zijn meer communicatiedeskundigen bezig met Scrum en de mogelijkheid deze methode op communicatieplanning toe te passen. Met dit artikel doe ik dus ook een duit in het zakje.
We leven in een dynamische wereld en projecten plannen volgens een lineair model past niet meer in deze tijd.

Planning in een complexe en snel veranderende omgeving moet flexibel meebewegen, agile met een Engelse term. Zo werkt dat in de software ontwikkeling ook. Een project of activiteit wordt in opdracht genomen en nauwkeurig beschreven en geanalyseerd. Het (voorlopige) einddoel en de prioriteiten worden vastgesteld. Een project (product) eigenaar coördineert de voortgang. Hij bepaalt ook wie erbij betrokken wordt. Het team bepaalt vervolgens het concept en de strategie, het budget en de planning voor het eerste deel (de eerste sprint). Op een vastgesteld tijdstip wordt de voortgang geëvalueerd: in hoeverre loopt het project nog in de pas met betrekking tot ambitie en planning. Ook de opdrachtgever kan erbij betrokken worden. Gezamenlijk maakt het team afspraken over de volgende sprint.  De marktomstandigheden en 'voortschrijdend inzicht' kunnen namelijk aanleiding geven tot bijsturing. Dit kan betrekking hebben op het einddoel of tussenresultaten (deliverable) en de deadline.
Net als bij software ontwikkeling past zo'n project in een groter totaalplan. Dat houdt in dat de opdracht vaak een afgeleide van zo'n totaalplan is en dat heeft gevolgen voor factoren als ambitie, einddoel en deadline. Maar niets wordt dwingend opgelegd. Het projectplan kan aanleiding geven om het totaalplan bij te sturen. Het einddoel wordt daarmee onderhandelbaar.

Hoe pas je dit nu toe op communicatieplanning? 
Om te beginnen wijs je een projecteigenaar aan. Deze draagt de verantwoordelijkheid voor het planningsproces.

1. De projecteigenaar beschrijft de project, waarbij hij uitgaat van de opdracht. Dit kan een onderdeel zijn van een groter plan, bijvoorbeeld een strategisch PR-plan of een marketingplan. Daarmee liggen de ambitie (wat willen we uiteindelijk bereiken?) en het tijdvak (en deadline) vast. Voorlopig tenminste, want zo'n strategisch plan is vaak vele maanden tevoren tot stand gekomen. Dat zou kunnen betekenen dat een strategisch plan niet meer aansluit bij de realiteit.
2. De projecteigenaar formeert een team voor het eerste overleg. Vooral hier kan het belangrijk zijn dat de opdrachtgever (de eigenaar van het strategisch plan of de verantwoordelijke voor een ad hoc actieplan) hierbij aanwezig is. Samen valideren de deelnemers de uitgangspunten. Er kan in de tussentijd namelijk het één en ander veranderd zijn waardoor het einddoel en mogelijk ook de deadline aanpassing vereisen.
   Het beschikbare budget is een sturende factor, maar er kan gaandeweg over onderhandeld worden.
   Bovendien is het belangrijk om in deze fase al het commitment van leidinggevenden van projectmedewerkers te krijgen. Met name voor medewerkers uit andere afdelingen dan de communicatie- of PR-afdeling, waarop een beroep wordt gedaan.
3. In onderling overleg wordt het project in stappen ingedeeld en worden taken verdeeld. In deze fase kan nog gesproken worden over eventuele andere opties en deelnemers kunnen zelfs nog inbrengen om andere specialisten bij het project te betrekken of mogelijk onderdelen uit te besteden.
   De deelnemers kunnen hier onderling overleggen over de volgorde van opgeleverde tussenresultaten, zodat men niet langer dan nodig is op elkaar zit te wachten.
   De eerste bijeenkomst wordt afgesloten met de taakverdeling voor het eerste traject (sprint in het Scrum jargon) en het vaststellen van de volgende bijeenkomst. De taakverdeling wordt gezien als een contract, waarvoor je eventueel zover kunt gaan de je ervoor tekent.
4. De projecteigenaar monitort de voortgang en faciliteert de volgende bijeenkomst. In deze bijeenkomst kijkt het team opnieuw naar Planning en Ambitie. Zitten we nog op het goede spoor? En zijn de taken voor het eerste traject volbracht? Of zijn er onverwacht problemen opgetreden, waarvoor nu een oplossing moet worden gevonden? Vervolgens wordt het volgende traject gepland en de taken verdeeld.
5. Bij de voorlaatste bijeenkomst, de oplevering, dient ook de opdrachtgever weer aanwezig te zijn. Als het goed is, is nu het best mogelijke einddoel bereikt en de deadline gehaald. Tenminste, wat de planning betreft. 
6. Na acceptatie volgt de uitvoering. Dat kan de publicatie van een brochure of jaarverslag zijn, een promotie-actie, een beursdeelname, een persbijeenkomst, etc. Al die zaken dus, die een goede voorbereiding vereisen.
7. Na de uitvoering komt het projectteam nog eens bij elkaar om te evalueren. Ging alles goed bij de uitvoering? Waren er toch nog aandachtspunten? Wat hebben we ervan en van elkaar geleerd?

Het voordeel van deze aanpak is dat de planning en de uitvoering niet star zijn en zich geheel kunnen vormen naar de actuele situatie. Ook al lijkt er meer overleg nodig, de voortgang en uitvoering verlopen effectiever en vergen mogelijk zelfs minder inzet van middelen. Bovendien is het een zelflerend systeem wat kennis en vaardigheden van de deelnemers vergroot.
Op deze manier kunnen meerdere projecten in elkaar grijpen. Denk bijvoorbeeld aan het strategisch communicatieplan, dat op dezelfde wijze tot stand kan komen. Hierin zitten deelprojecten die tot uitvoering van acties moeten leiden, maar die via validatie en evaluatie aanleiding kunnen geven om ook aan het strategisch plan te sleutelen.
In een dynamische omgeving is een lange termijn plan nooit af. Het wordt voortdurend door de realiteit ingehaald en de kortlopende projecten kunnen aanleiding zijn om zulke plannen bij te sturen. Ook dat is het voordeel van een lerend systeem.